O fim das diretorias regionais

Em abril de 2007, a Secretaria de Educação de Nova York anunciou planos de levar o princípio de autonomia a um novo patamar, eliminando as dez diretorias regionais de ensino. Aboliu-se o modelo tradicional em que diretores eram obrigados a receber supervisão e assistência técnica de funcionários de uma diretoria ou superintendência localizada em sua região geográfica.

As próprias escolas passaram a escolher e comprar os serviços de assessoria que julgam necessários para atingir as metas exigidas pela secretaria. Com a nova medida, diretores de todas as 1.400 escolas da rede passaram a poder selecionar entre três opções:

a) fazer parte de uma Rede de Escolas (School Network), mediante o pagamento de 29. 500 dólares por ano correspondente aos salários de cinco profissionais que dão suporte técnico a um grupo de 20 escolas;

b) contratar os serviços de uma entre nove organizações de fora da rede pública de ensino, com experiência em educação, selecionadas pela secretaria após um processo competitivo – entre elas, a Universidade da Cidade de Nova York, a Urban Assembly e a New Visions for Public Schools;

c) contratar os serviços de uma entre quatro organizações de apoio ao aprendizado (learning support organizations), criadas por quatro ex-diretores regionais de ensino escolhidos por sua liderança e eficácia.
Uma das organizações que presta serviço é a de Laura Rodriguez, ex-dirigente da região 2 do Bronx, que serve escolas no Bronx e em Manhattan, e oferece apoio técnico focado no fortalecimento de competências para diretores e vicediretores, a um custo de 55 mil dólares ao ano.

A distribuição de escolas entre as três opções mostra que, de forma geral, as escolas optaram por um formato mais próximo do que já estavam acostumadas. No novo sistema, 35% das escolas escolheram ser parte de uma rede de escolas, no modelo da Zona de Autonomia. Outros 54% das escolas optaram por uma das quatro organizações de apoio escolar (antigas diretorias regionais), em parte porque já tinham um bom vínculo de trabalho com as equipes ou com um supervisor específico de sua antiga diretoria regional. O restante (11%) optou por contratar organizações do Terceiro Setor.

De qualquer forma, todas essas novas organizações precisam competir e oferecer o seu melhor para ganhar a confiança das escolas e convencê-las de que devem utilizar seus serviços. As escolas passaram a ser tratadas de fato como “clientes” que precisam ser bem atendidos. Áreas de atuação das organizações de apoio escolar:

a) auxiliar diretores e equipes a desenvolver planos de ação para melhoria dos resultados de aprendizado, de acordo com metas de desempenho estabelecidas;

b) auxiliar escolas a desenvolver programas e serviços que melhorem o desempenho de alunos com necessidades especiais e alunos que estão aprendendo inglês;

c) apoiar a escola no desenvolvimento de atividades extracurriculares que melhorem o envolvimento e sucesso acadêmico dos alunos;

d) auxiliar diretores para atrair, desenvolver e reter professores de qualidade, que possam melhorar os resultados de aprendizado.

O trabalho dessas organizações é de apoiar as escolas nos seus esforços de melhoria – elas não têm qualquer autoridade para gerenciar escolas ou supervisionar diretores. Isso quer dizer que podem oferecer recomendações para o diretor, mas é o diretor que tem a responsabilidade de escolher um curso de ação.

Nessa nova estrutura, o secretário Joel Klein manteve sua autoridade para intervir em qualquer escola que não estivesse cumprindo suas metas5. Esse tipo de responsabilidade centralizada garante uma coerência e respaldo institucional que falta a sistemas muito fragmentados como de Chicago, por exemplo, onde não é possível encontrar esse tipo de liderança e visão coesa dentro do órgão central.