Os 9 pecados capitais das startups
Não importa se a sua empresa é uma nova pizzaria ou a mais badalada novidade em produtos para softwares: estas nove suposições são problema na certa para sua startup. Fique de olho e saiba como evitar estes erros fatais.
1. Supor que você sabe o que o cliente quer
O primeiro e mais mortal pecado é a crença por parte da liderança de que ele ou ela entende perfeitamente quem é o seu público, sabe do que ele precisa e como vender para ele.
Qualquer observador imparcial reconheceria que, no primeiro dia, uma startup não tem nenhum cliente, e a menos que seu fundador seja um especialista de verdade na área, ele ou ela só poderá tentar adivinhar o público, problema, e modelo de negócios, certo? No primeiro dia, portanto, uma startup é uma iniciativa baseada na fé e construída a partir de suposições.
Sendo assim, para ter sucesso, os fundadores precisam transformar essas suposições em fatos o mais rapidamente possível, saindo do escritório para pedir que os clientes confirmem se suas hipóteses estão corretas e rapidamente adaptando as que estão erradas.
2. Achar que sabe que características construir
O segundo falso pressuposto é implicitamente gerado pelo primeiro. Os fundadores, presumindo que conhecem seus clientes, assumem que sabem todas as características e recursos de que o público precisa.
Eles então especificam suas ideias de negócio, projetam e constroem um produto cheio de recursos, utilizando métodos de desenvolvimento clássicos, sem nunca sair do escritório. No entanto, é claro que, sem contato direto e contínuo com o cliente, não dá para saber se essas funcionalidades realmente vão ser atrativas, não é?
3. Focar na data de lançamento
Tradicionalmente, Engenharia, Vendas e Marketing sempre se orientam segundo a inadiável data do lançamento. O Marketing tenta escolher um evento (feira, conferência, blog, etc.) onde podem lançar o produto, e os gestores ficam de olho nessa data e no calendário, trabalhando em contagem regressiva para poder soltar fogos de artifício no dia em que o produto é lançado. Nesse contexto, nem gestão nem investidores toleram erros que resultam em atrasos.
Vale lembrar, porém, que a data de lançamento e a primeira entrega ao cliente significam simplesmente a data em que a equipe de desenvolvimento do produto acredita que a sua primeira versão comercializável está pronta. Isso não significa que a empresa entende seus clientes ou a forma de vender para eles, mas em quase todas as startups, estando prontos ou não, os relógios dos departamentos estão marcados de forma irrevogável para a primeira entrega ao cliente. E o que pode ser ainda pior, os investidores da startup também estão gerindo suas expectativas financeiras com base nessa data.
4. Enfatizar execução em vez de testes, aprendizagem e repetição
Empresas estabelecidas executam modelos de negócio em que clientes, problemas e características necessárias do produto são todos conhecidos. Startups, por outro lado, precisam operar em “modo pesquisa” enquanto testam e provam cada uma de suas hipóteses iniciais.
Elas aprendem com os resultados de cada teste, refinam a hipótese e testam novamente — sempre em busca de um modelo de negócios repetível, escalável e rentável. Na prática, as startups começam com um conjunto de estimativas iniciais, a maioria das quais vai acabar sendo incorreta. Diante disso, focar a execução e entrega de um produto ou serviço com base nessas hipóteses iniciais e não testadas é um caminho direto para fechar as portas da empresa.
5. Bolar um plano de negócios que não permite tentativa e erro
Planos de negócios e modelos de desenvolvimento de produtos tradicionais têm uma grande vantagem: eles fornecem à diretoria e aos fundadores um caminho certeiro, com metas claramente definidas que a diretoria presume que poderão ser alcançadas.
O progresso financeiro, por exemplo, é rastreado usando métricas como declaração de renda, balanço e fluxo de caixa. O problema é que nenhuma dessas métricas são muito úteis, afinal, não medem o progresso visando o único objetivo da sua startup, isto é, encontrar um modelo de negócios repetível e escalável.
6. Confundir cargos tradicionais com as necessidades de uma startup
A maioria das startups simplesmente pega emprestado títulos de cargo de empresas estabelecidas. Mas lembre-se de que estes são postos de trabalho em uma organização que está executando um modelo de negócios conhecido.
O termo “vendas” em uma empresa já existente refere-se a uma equipe que vende repetidamente um produto conhecido a um grupo bem compreendido de clientes, com apresentações, preços, termos e condições padronizados. Startups, por definição, têm pouco — ou nada — disso. Na verdade, elas estão justamente procurando por isso!
O processo de descoberta do cliente exige que as pessoas se sintam confortáveis com a mudança e o caos, com aprender com seus erros e que estejam também à vontade trabalhando em situações de risco e instáveis, sem um roteiro predefinido.
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Escrito por Steve Blank, empreendedor serial, professor de Stanford e especialista em startups