Empresária começa fabricando 70 fardos de papel por dia, instala fábrica dentro de presídio no interior de São Paulo e vê produção saltar para mil fardos diários

A fábrica de Gilcilene Lima de Pontes produzia 70 fardos de papel higiênico por dia em Registro, no Vale do Ribeira. Depois de uma mudança que muitos empreendedores da região haviam recusado, chegou a mil fardos diários. A produção passou a funcionar dentro da penitenciária da cidade, com trabalho de pessoas privadas de liberdade. O salto, porém, trouxe um problema que ela não esperava: não havia compradores para tudo o que saía das máquinas. Como uma oportunidade difícil de aceitar virou crescimento e obrigou a empresária a refazer suas contas?

Por que Gilcilene aceitou instalar a fábrica no presídio?

Ela atravessava dificuldades financeiras quando recebeu a proposta de levar sua operação para dentro da unidade de Registro. Outras empresas tinham deixado a oportunidade de lado durante aproximadamente quatro anos. A decisão exigia enfrentar receios, adaptar a rotina industrial a um espaço controlado e organizar uma forma de trabalho que não conhecia de perto.

Gilcilene havia crescido na zona rural e começado a empreender aos 23 anos. Sua empresa, a Gpel Fábrica e Distribuidora, fora formalizada em 2013. A mudança não apagaria a experiência acumulada; colocaria essa experiência em outro ambiente, com regras de acesso, instalações e circulação diferentes das de uma fábrica convencional. Ela decidiu seguir adiante, embora os recursos fossem limitados.

Quanto tempo levou para a produção começar?

O processo de adequação e instalação durou oito meses. Foi preciso resolver trâmites, levar máquinas e preparar o espaço antes que a primeira operação pudesse funcionar. A fábrica começou a trabalhar na penitenciária em novembro de 2024, não imediatamente após o convite. Essa demora ajuda a entender por que o salto de produção não deve ser contado como uma virada de um dia para o outro.

A aproximação entre trabalho e formação dentro de unidades prisionais aparece em iniciativas com formatos diferentes. No caso de Gilcilene, o foco era uma operação industrial com trabalhadores da unidade. Não há base para afirmar que todos os participantes tiveram o mesmo desfecho depois da experiência ou que a empresa resolveu sozinha o problema da reintegração social.

Como 70 fardos viraram mil por dia?

Antes da transferência, dois funcionários fabricavam cerca de 70 fardos de papel higiênico diariamente. No novo espaço, cinco trabalhadores passaram a participar da produção, que alcançou mil fardos por dia. A comparação registra escala e número de pessoas em momentos distintos, sem isolar quanto do ganho se deveu a cada máquina, jornada, organização ou condição de trabalho.

O crescimento alterou também o ritmo de compra de insumos. Segundo a empresária, uma quantidade de matéria-prima que antes durava quase um ano foi usada em 14 dias. Era um sinal evidente de capacidade produtiva, mas também de que estoques, capital e vendas precisariam acompanhar as máquinas. Produzir mais não garantia receber dinheiro na mesma velocidade.

O que aconteceu quando faltaram compradores?

A dificuldade apareceu justamente depois da expansão: Gilcilene não tinha clientela suficiente para absorver o novo volume. Com mercadoria saindo mais depressa, precisava calcular custos e preços sem confundir capacidade instalada com vendas realizadas. Ela buscou orientação de gestão para rever a operação comercial e tornar os produtos competitivos diante do mercado que pretendia alcançar.

A reorganização de preços, vendas e gestão foi parte da resposta documentada para esse impasse. O caso mostra uma consequência pouco óbvia do crescimento: pedidos e entregas precisam avançar junto com a capacidade de fabricação. Caso contrário, a empresa troca a falta de produção por excesso de estoque e pressão financeira.

Quem passou a comprar os produtos?

Em maio de 2026, a empresa atendia 49 clientes. Fornecia papel higiênico, papel-toalha e lençóis hospitalares, incluindo estabelecimentos ao longo da Rodovia Régis Bittencourt entre Miracatu e Curitiba. O número corresponde à carteira informada naquele momento, não ao total de cidades atendidas. A ampliação ocorreu depois do ajuste comercial, enquanto a fábrica seguia no presídio.

Esses compradores deram destino a uma produção que, no início, havia crescido mais depressa que o mercado. Gilcilene também passou a trabalhar com marketing e planejamento financeiro. O desafio passou a incluir constância na qualidade, capacidade de entrega e previsibilidade de custos. Uma fábrica que produz mil fardos num dia precisa encontrar condições para repetir o processo sem comprometer seus compromissos.

Até onde a empresária pretende chegar?

Gilcilene projetava levar seus produtos a 180 cidades. Esse número era uma meta futura em 2026, não o tamanho comprovado da rede comercial. Também planejava construir um depósito com escritório para organizar melhor a operação. As ambições mostram que a instalação da fábrica não encerrou o trabalho: abriu outra etapa, mais dependente de vendas e logística.

A história começa com duas pessoas e 70 fardos por dia, atravessa oito meses de implantação e chega a cinco trabalhadores e uma capacidade de mil fardos. Entre uma ponta e outra, houve o problema concreto de encontrar compradores. É essa sequência que dá sentido ao resultado: aceitar o espaço abriu possibilidade de produzir, mas reorganizar a empresa foi necessário para que a produção encontrasse mercado.